Personalcontrolling

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Personalcontrolling als Anwendung von Controlling-Ansätzen auf die Steuerung und Kontrolle personeller Vorgänge in Unternehmen.

Die Hauptfunktion des Personalcontrollings ist die Versorgung des Managements mit personalbezogenen Informationen. Neben der reinen Informationsbereitstellung soll das Personalcontrolling so ermöglichen, Chancen und Risiken im Personalwesen frühzeitig und strukturiert aufzuzeigen. Durch diese Aufgaben hat das Personalcontrolling indirekt auch eine Koordinationsfunktion von Personalplanung und -Management mit dem Ziel einer strategischen Ausrichtung und Überwachung aller personalrelevanten Entscheidungen.

Personalcontrolling kann in eine quantitative und eine qualitative Variante unterschieden werden. Beim quantitativen Personalcontrolling stehen unmittelbar messbare Informationen und Kennzahlen im Vordergrund, wie z. B. die Gesamtanzahl an Mitarbeitenden oder Personaleinsatzquoten. Qualitatives Personalcontrolling beschäftigt sich eher mit der Zufriedenheit von Mitarbeitenden, Unternehmensbindung o. Ä. Häufig sind diese Größen nicht direkt messbar, sondern müssen mittels methodischer Werkzeuge erst generiert werden.

Neben der quantitativ-qualitativen Unterscheidung lässt sich der Fokus der Personalcontrolling-Tätigkeiten auch entweder strategischen oder operativen Zielen zuordnen. Dies geschieht hauptsächlich nach der zeitlichen Orientierung der Maßnahmen.

Operatives Personalcontrolling setzt kurzfristig an und beinhaltet Maßnahmen, die innerhalb eines Jahres oder einer Berichtsperiode wirksam werden. Von strategischem Personalcontrolling spricht man bei einem Zeitbezug ab 3 Jahren und einer Verantwortung durch das Topmanagement des Unternehmens.

Gebräuchliche Werkzeuge im Personalcontrolling sind Portfolioanalysen, Scorecards und Benchmarking. Genannte Methodiken ermöglichen die Realisierung der an das Personalcontrolling gestellten Aufgaben, sie werden im Folgenden kurz vorgestellt:

Portfolioanalysen dienen der Untersuchung der Verteilung des Arbeitskräfteangebots im Unternehmen nach unterschiedlichen Kriterien. Sie werden oft grafisch visualisiert und können so die Durchdringung komplexer Personalsituationen durch die Verknüpfung multipler Dimensionen erleichtern. Eine Gefahr besteht jedoch darin, Informationen zu sehr zu verdichten und so Informationen zu verfälschen.

Die Balanced-Scorecard bringt Kennzahlen aus verschiedenen Bereichen und Perspektiven (Finanz-, Kunden-, Prozess- und Entwicklungsperspektiven) zusammen um so ein möglichst umfassendes Bild der Unternehmenssituation zu zeichnen und eine zielgerichtete Ergreifung von Maßnahmen zu unterstützen. Nachteilig ist eine Vernachlässigung der Unternehmensumwelt in der Standardvariante und eine zu starke Fokussierung monetärer Kennzahlen. Vorteilhaft ist eine Ausgeglichenheit zwischen den betrachteten Aspekten und eine tiefergehende Implementierung der Unternehmensstrategie in das Instrument bei richtiger Anwendung. Als gebräuchliche Kennzahlen im Personalcontrolling sind u. a. die Personaleinsatzquote, die Mitarbeiterproduktivität oder auch die Personalnebenkosten zu nennen.

Benchmarking ist eine Methodik des Vergleichens mit den als „Best-in-Class“ angesehenen Unternehmen, um gezielt Verbesserungen durch Lernen zu ermöglichen. Ein Einsatz im Personalcontrolling fördert insbesondere die Auseinandersetzung mit den eigenen Prozessen und Standards, kann aber auch die Kreativität für Eigenentwicklungen hemmen.

Der*die Personalcontroller*in ist ein relativ junges Berufsbild. Erst mit der Jahrtausendwende hat sich in vielen Unternehmen die Erkenntnis durchgesetzt, dass an der Schnittstelle zwischen klassischer Buchhaltung und Controlling sowie Personalwesen Bedarf für eine solche hybride Funktion besteht. Ihrer Position geschuldet sollten sich Personalcontroller*innen durch eine analytische Arbeitsweise mit hoher Zahlenaffinität und gleichzeitig ausgeprägter Sozialkompetenz auszeichnen. Ein gutes Softwareverständnis ist oft hilfreich, die vielfältigen Tools aus beiden Bereichen zu beherrschen und den notwendigen Transfer herzustellen. In kleineren Unternehmen ist die Aufgabe des*der Personalcontroller*in meist im Personalwesen direkt angesiedelt, während bei Unternehmen ab 1000 Mitarbeitenden eine eigenständige und hauptberufliche Funktion geschaffen wird. Die Qualifizierung zum*zur Personalcontroller*in erfolgt nicht als Aus- sondern als Weiterbildung über Seminare.